UN POOL IT SANS PILOTE
Pourquoi le projet de mutualiser le service informatique s’est-il arrêté net en 2025 ?
L’idée était pertinente. Elle participait même de cet élan qui accompagnait le déménagement des neuf entreprises sociales à l’Espace Tourbillon. C’est d’ailleurs la raison d’être de ce lieu, unique en son genre, à Plan-les-Ouates : mettre en place des synergies entre les institutions et développer des projets de mutualisation. Directeur de FIDES, Pierre-Yves Tapponier propose de créer un Pool IT commun. Le projet est plutôt ambitieux, puisqu’il cible trois axes de travail : l’optimisation de l’infrastructure informatique et numérique, la création d’un service helpdesk de premier niveau et la formation aux métiers de l’IT dans une optique d’insertion professionnelle. Le projet est lancé en 2021. Pendant trois ans, plusieurs institutions se réunissent dans le but de proposer des solutions concrètes. Pourtant, en 2024, FIDES décide d’arrêter le projet. Comment expliquer cet échec ?
L’une des premières missions de Nadia Ourrad, engagée par la fondation en 2024 en qualité de cheffe de projet, était justement de mener une analyse complète de la situation : elle a rencontré chaque directeur pour comprendre leurs implications et leurs attentes dans ce projet. « Comme je n’étais pas présente au début, je n’avais pas ce côté affectif, je pouvais garder une certaine distance avec les informations qu’on me livrait », dit-elle. Son objectif était de tirer un bilan et de chercher les raisons de cette déconvenue.
1. LE CONTEXTE
Ce projet est lancé, alors que les institutions viennent de s’installer à Plan-les-Ouates. Nouveaux repères, nouvelle dynamique… Il faut du temps pour absorber ces changements, inhérents à chaque entreprise. « Ce projet était riche, avec beaucoup de potentiel, mais il était trop ambitieux, dans un laps de temps très court, sans avoir forcément les compétences requises », note Nadia Ourrad. « Nous avons voulu aller trop vite, avec peu de moyens. » Sans se connaître vraiment, les neuf institutions sont alors embarquées dans ce projet de Pool IT pour incarner ce désir de synergies porté par l’Espace Tourbillon. « Aujourd’hui, nous avons intégré plus de flexibilité : seules, les entreprises qui ont envie de s’impliquer, selon leurs besoins et leurs objectifs, sont invitées autour de la table. »
2. LA CULTURE D’ENTREPRISE
Le sens même de la mutualisation, c’est de « partager des ressources et des compétences au sein de plusieurs entités ». Cela veut dire casser les silos, mettre en place des projets communs, travailler dans une seule et même direction… Pas facile quand chaque entreprise a sa propre manière de mener ses activités ! « C’est la limite du système : chaque institution est souveraine dans ses décisions. » Toutes ont leur mode de fonctionnement, avec leurs propres ressources, en rapport avec leurs missions. Compte tenu de la nature de leurs bénéficiaires, Clair Bois ou Trajets ne poursuivent pas les mêmes objectifs que 022 Familles ou Genèveroule. Or, mutualiser un service aussi important que l’IT sous-entend que chacune des entreprises fasse des concessions qui permettent de répondre aux besoins des autres. « C’est un changement de paradigme important : comment passer d’une réalité institutionnelle à une vision collective ? »
3. LES ATTENTES
Lorsque l’idée de mutualiser l’IT est avancée, en 2021, les institutions sont unanimement convaincues de sa pertinence – notamment dans un dessein de réduction des coûts. Pourtant, des écueils sont vite apparus. PRO décide rapidement de ne pas participer au projet : la fondation a sa propre équipe IT en interne et ne souhaite faire aucune concession sur la sécurité informatique et la protection des données. La mise en place des contrats cadres – pour la téléphonie, l’internet, les imprimantes, etc. – provoque ensuite le retrait d’autres institutions : leurs besoins ne sont pas satisfaits à 100 %. « Les contrats cadres ont été un point de questionnement majeur », souligne Nadia Ourrad. « D’autant qu’il a fallu déployer beaucoup d’énergie pour analyser les besoins et négocier ces contrats avec les prestataires de service. » Pour la cheffe de projets, il est fondamental de mesurer les attentes des entreprises concernées avant de chercher des synergies.
4. LES COMPÉTENCES
Selon la taille des institutions, il est compliqué de mettre des ressources humaines à disposition pour ce type de projet. Elles n’ont pas forcément un chef de projet, ni les compétences informatiques en interne. « Il est difficile de placer le projet collectif en priorité, quand il vient s’ajouter à la charge de travail », note Nadia Ourrad. L’hétérogénéité des groupes de travail – composés à la fois de directeurs et de responsables IT – a rendu les choses complexes : tous n’avaient pas de rôle hiérarchique au sein de leur institution, compliquant ainsi les prises de décisions. « Il y avait une disparité à tous les niveaux, aussi bien sur la vision que sur la stratégie à adopter. Ils ne parlaient pas tous la même langue ! »
5. LA GOUVERNANCE
C’est certainement le problème le plus important : l’absence de gouvernance explicite dans cette aventure. « Dans la gestion de projet, il est essentiel de savoir qui pilote, qui prend les décisions, qui réalise », explique Nadia Ourrad. « Cela n’a jamais été clairement défini et cela a créé beaucoup d’errance dans les différentes directions choisies. » FIDES aurait-elle dû prendre le lead, du moment qu’elle était l’initiatrice du projet par la voix de son directeur, Pierre-Yves Tapponier ? Certaines institutions le pensent. La fondation, elle, estime qu’elle est d’abord là pour accompagner et faciliter le travail collectif. N’empêche qu’il a manqué une personne – un super chef de projet ? – pour faire le lien entre les institutions, leur direction et leurs équipes IT, et pour trancher, avec un regard 100 % neutre, en cas de divergences sur la stratégie à adopter ou sur les objectifs à atteindre. Aujourd’hui, le dossier « Pool IT » dort au fond d’un tiroir. Va-t-il en sortir un jour ? Pas sûr. L’arrêt brutal du projet a laissé des traces, notamment dans les institutions les plus impliquées. Il y a à la fois de la frustration, de la déception… Il faudra du temps pour que ces émotions retombent et fassent de la place à une nouvelle envie. Mutualiser l’IT dans un écosystème comme Espace Tourbillon fait sens : il y a donc une forte probabilité que ce projet se concrétise un jour ou l’autre. Malgré une fin abrupte, cette expérience a au moins eu le mérite de soulever des questions essentielles pour l’avenir – en termes d’organisation et de compétences. La pertinence de leurs réponses servira forcément pour les projets de demain.
CLAIR BOIS
« Nous étions prêts à démarrer en janvier… »
À Clair Bois, la décision de stopper net le projet de Pool IT n’a pas été accueilli avec le sourire. « Opérationnellement, nous étions prêts à démarrer en janvier 2025 », précise Benoît Matthey, responsable IT. « Si nous avions pu développer ce projet à deux ou à trois, je pense raisonnablement que nous l’aurions amené à terme », ajoute David Cuchelet, directeur financier.
Avec Trajets, Clair Bois était l’un des acteurs clés dans cette aventure. La raison ? Ce besoin de mutualisation était un prétexte pour développer la formation professionnelle et, dans ce cadre-là, l’institution revendique une certaine expertise. « Notre but était d’apporter notre savoir-faire auprès des autres acteurs de Tourbillon. Mais le vrai atout, dans ce projet, est social ! » Pour David Cuchelet, il a manqué un chef de projet et une coordination avec le collège de directeurs, « une personne neutre qui se charge de définir des objectifs clairs et de nous accompagner vers les étapes suivantes ».
Sans ligne stratégique validée, l’exercice est vite devenu compliqué à mener. « Nous aurions pu lancer ce projet, lui laisser trouver sa dynamique, sans brûler les étapes. Au lieu de ça, les conditions imposées dès le départ rendaient sa réalisation impossible ! » Si Clair Bois a pu conserver un service IT à part entière, David Cuchelet estime néanmoins que ce Pool IT peut être une formidable opportunité pour Espace Tourbillon. « Mais il devra démarrer sur d’autres bases, plus constructives, plus consensuelles… »
TRAJETS
« Le déficit de gouvernance a conduit à une paralysie. »
Pour Nicolas Rebetez, co-directeur de Trajets, ce projet de Pool IT était « légitime, mais politiquement prématuré ». « L’idée de mutualiser les ressources repose sur le consensus. Or, au moment de lancer ce projet, chaque institution était dans un processus de consolidation post-installation à Plan-les-Ouates. Il s’agissait d’abord de stabiliser ses infrastructures et de trouver sa place à Tourbillon… »
Mais l’un des problèmes majeurs, à ses yeux, est le déficit de gouvernance : la question du leadership n’a jamais été clarifiée. « Chez Trajets, nous sommes dans une gouvernance participative et partagée. J’en connais donc les avantages et les difficultés. Pour les institutions qui n’ont pas cette habitude, c’était une découverte ! » Le projet a donc souffert de ce vide : qui décide de quoi ? « Ce flou a conduit à une paralysie. D’autant qu’au fil des discussions, nous avons constaté une résistance culturelle forte : les institutions tiennent beaucoup à leur autonomie technique et budgétaire. »
De plus, Nicolas Rebetez regrette que FIDES ait décidé de tuer le projet tel qu’il était. « C’était une erreur majeure ! Chez Trajets, nous aimons expérimenter, c’est dans notre ADN. Pourquoi ne pas avoir monté le projet petit à petit, avec une ou deux fondations seulement ? C’est un processus entrepreneurial très agile, qui nous aurait permis de monter en puissance et de créer un écosystème autour. Les autres institutions auraient pu rejoindre le projet plus tard, en cas d’intérêt. »